Dijital dönüşüme ince dilimli yaklaşım, işi dijital teknolojilerle müşteri değeri sunumunu en üst düzeye çıkarma ilkesi etrafında organize etmek ve işletmek için geliştirmeye yönelik iteratif bir yaklaşımdır.
İnce dilim yaklaşımı, yöneticilerin veya değişim ekibinin cevapları zaten bildiğini veya başarılı bir şirketten veya akrandan kopyalayabileceğinizi varsaymaz. Günümüzün iş temposunun hızlı öğrenmeyi ve belirsizliğin üstesinden gelmeyi gerektirdiğinin farkındadır. Yapmanız gereken değişiklikler hakkında bazı hipotezler bulmanız, bunları test etmeniz, onlardan öğrenmeniz ve sizin için uygun bulduğunuz şeylere göre organizasyonu adım adım ilerletmek için durulayıp tekrarlamanız gerekir.
Büyük Dönüşüm Programları Neden Başarısız Olur?
Büyük başarı iddiasında bulunabilecek pek çok büyük dijital dönüşüm programı yoktur. Hatta bazıları dramatik bir şekilde başarısız olur. Çoğu ikisinin arasında bir yerde. Bazı olumlu sonuçlar elde ederler, bazı uygun yönlü etkiler yaparlar, ancak yavaş yavaş enerjileri tükenir. Kaderleri ya gözden kaybolup gitmek ya da yeniden düzenlenip başka bir yeni dönüşüm programına dahil olmaktır.
Harvard profesörü John Kotter, 1995 tarihli Leading Change (HBR) adlı kitabında klasik sekiz adımlı değişim modelini kurdu, şöyle ki:
- Bir aciliyet duygusu yaratın.
- Güçlü bir koalisyon oluşturun.
- Değişim için bir vizyon yaratın.
- Vizyonu iletin.
- Engelleri Kaldırın.
- Kısa vadeli kazançlar yaratın.
- Değişimi temel alın.
- Kurum kültüründeki değişiklikleri sabitleyin.
Dijital işletmeler, müşterilere daha fazla değer sunma ilkesi etrafında organize olur ve çalışırlar. Dinler ve gözlemlerler. Müşteri sonuçlarına yanıt vermek için gereken her şeyi yapmaya hazırdırlar. Bu şekilde doğarlar; sistemlerin, süreçlerin ve düşüncenin mirasını taşımazlar. Bu sadece kelimelerle değil, bir çalışma şeklidir.
Dönüşüm, kendi derslerinizi öğrenme, kendi kültürünüzü oluşturma ve kendi organizasyonunuzu geliştirme yolculuğudur. Bu bir öğrenme ve evrim yolculuğudur. Kestirme yol ve sihirli değnek yok.
Dijital dönüşüm, yaptığınız bir şey, yarattığınız bir kültür, yeni normlar veya çalışma biçimleridir. Bir çalışma programıymış gibi öylece uyguladığınız bir şey değil.
Geleneksel bir dönüşüm zihniyeti, önceden tanımlanmış uygulama yol haritaları, izleme ve "her şey dahil" kapsam ile bu tür bir Big-Bang yaklaşımıyla rahatlama eğilimindedir; dolayısıyla tercih edilen yaklaşım olarak görmektedir. Ayrıntılı bir yol haritasına sahip bu kuralcı, Şelale uygulama yaklaşımı, dijital dönüşümde bazı büyük zorluklarla birlikte gelir. Başlıca zorlukları:
- Geniş dönüşüm yaklaşımı
- Taraflı karar verme
- Kendiniz için öğrenmektense başkalarını kopyalamak
İnce Dilim Uygulama
Tanım olarak, ince dilim yaklaşımı her şeyden önce dar ve hedefli, ince ve derindir (bkz. Şekil 1). İnce bir dilim belirlemek, tasarım düşüncesinin ilkelerine benzeyen bir sanattır. İnce dilimlerini müşteri sonuçlarına yönlendiren kuruluşlarda başarı görülür.
Şekil 1 - İnce bir dilim işinizin tüm yönlerini keser, böylece değişimin önündeki engelleri belirlersiniz (Şekil kaynak: Ada Leung, 20 Ağustos 2021. Thoughtworks Blog)
İnce bir dilim kesinlikle bütüncül bir yaklaşım olarak düşünülmelidir. Yaygın yanılgılardan biri, pastanın küçük bir parçası anlamına geldiği ve aslında çoğu kuruluşun bir bölümü veya iş kolunu ince bir dilim olarak gördüğüdür. Aksine, ince bir dilim, tüm şirket boyunca dikey bir kesim anlamına gelir ve işin ilgili tüm unsurlarını bir değer teslim parçasına entegre eder. Dilim tam bir değer parçasıdır. İnce bir dilim hem ince hem de derindir. Çevik konsepte benzer, sadece çok daha yüksek seviyededir.
Dilimi Ölçün
Belirli bir sonuç tanımlandıktan sonra, uygun önlemi ve sonuca doğru ilerleyip ilerlemediğinizi size daha erken söyleyen daha zayıf sinyalleri ve öncü göstergeleri nasıl yakalayacağınızı bulmanız gerekir. Ardından, bunun yalnızca bir hipotez olduğunu ve bu tür çalışmaların önlemleri iyileştireceğini kabul ederek, önlemleri iyileştirebilecek bir dizi çalışmaya kadar basamaklandırın. Birikmiş işin kendisi dinamiktir ve öğrenmeyi sürekli olarak gözden geçirmek ve ardından ne zaman ikiye katlanacağına, durdurulacağına veya yeni bir hipoteze dönüleceğine karar vermek için hafif yönetişim uygulanmalıdır.
Dilimdeki Herkesi Dahil Edin
İnce bir dilim, uçtan uca, yöneticiden geliştiriciye bir müşteri değeri dilimi olmalıdır. Kuruluşun süreçlerine, kültürüne ve düşünce tarzına ilişkin kısıtlamaları gerçekten belirlemek ve test etmek için tüm örgütsel işlevlerin katılımına ihtiyaç duyar. İşlevsel birimlerin çoğunun temsilini içermelidir, bunlardan bazıları tam zamanlı olarak bu iş için ayrılmış kişilere sahip olacaktır (örneğin, iş birimleri ve BT); bazıları, ilgili işlevsel kısıtlamaları (örneğin, finans veya İK) çözmeye yardımcı olmak için yarı zamanlı bir kapasitede uzmanlık sağlayacaktır. Değişikliklere direnebilecek sistemik antikorların hepsini değilse de çoğunu açığa çıkarmalıdır. Uyum sağlamaya, engelleri kaldırmaya ve statükoya demirlemiş karar önyargısına karşı ilerlemeye yardımcı olmak için aciliyet duygusuna, vizyona, güçlü koalisyona ve iletişime ihtiyaç duyulacak yer burasıdır.
Dilimin Etrafında ve Dilim Boyunca Ekipleri Düzenleyin
İşlevler arası ekiplerin işi teslim etmek için odak alanları etrafında toplanması gerekir. Burası, geleneksel iş kolu veya departman sınırlarının esnetilip test edileceği yerdir. Yol boyunca, rol tanımı, raporlama yapısı, KPI'lar, performans görünümleri ve diğer geleneksel İK konuları da açıklanacaktır. Dijital dönüşüm temel olarak teknolojik gelişmelerin hızlanan hızı tarafından yönlendirilir, bu nedenle tüm bu süreç boyunca teknolojinizi akılda tutmanız önemlidir. Aynı zamanda, teknoloji geliştirme sonuçlarının müşterilere daha fazla değer sunması gerektiğinden, iş alanı ve operasyonel perspektif de uygun sonuçların tanımlanmasında ve bu sonuçların sağlanması için çalışmaların yapılmasında kritik öneme sahiptir. Bu nedenle, her iş parçası etrafında işlevler arası bir ekip oluşturmak çok önemlidir.
Bu sadece ince bir dilim olduğundan, koalisyonun değerli enerjisini ve kaynaklarını kuruluş genelinde çok geniş bir alana yaymasına gerek yoktur. Tüm organizasyonun aksine daha küçük bir grup insan aracılığıyla yönlendirilen bu tek iş sonucunu zorlamaya odaklanmalıdır. Yöneticiler bir aciliyet duygusu yaratmaya, vizyonu oluşturmaya ve bunu iletmeye ne kadar kararlı olursa olsun, geniş ve karmaşık bir organizasyonda önceliklendirilmesi gereken sınırlı miktarda bant genişliği ve enerji vardır.
Hızlı bir şekilde küçük kazanımlar elde etmek ve genel dönüşüm zihniyetine ivme kazandırmak için bunları kutlamak önemlidir. Hipotez ve tasarımlar yanlışsa erken ve hızlı bir şekilde başarısız olmak daha da önemlidir. Daha küçük değişikliklerin gözden geçirilmesi veya geri alınması daha kolaydır. İnce bir dilim, ekibe bu hipotezleri erkenden test etme fırsatı verir. Yeni ürün fikirlerinden veya müşteri katılımı iyileştirmelerinden ekip organizasyonuna, çalışma ortamına veya konuma kadar her şey olabilir. Hipoteze dayalı deneyler iyi çalışırsa, ölçümlerin gösterdiği gibi daha iyi müşteri sonuçları ve daha hızlı değer sunumu için ibreyi hareket ettirmelidirler. Olmazsa, gerçek nedeni incelemek, uygulamayı ayarlamak veya hipotezi değiştirmek için bir fırsattır. Bu daha küçük ölçekli deneyler, ekibe test etme, başarılı veya başarısız olma ve öğrenme alanı sağlar.
Sabırla Dilimleyin
İlk ince dilim genellikle en zor olanıdır. Bu sadece yol boyunca ortaya çıkan sorunlara çözüm bulmakla ilgili değil. Aynı zamanda yeni bir kas inşa etmekle ilgili. Yeni kas, test etme ve öğrenme, bir fikrin sağlamlığının nasıl keşfedileceğini anlama ve ardından karar vericileri bilgilendirmek için öğrenmeleri yakalama konusunda kurumsal yetenektir. Dönüşümün kendisi de bu aynı ilkelere dayanmalıdır. Sonucu önceden tasarlayamayacağınızı kabul etmelisiniz çünkü sizin ve benzersiz kültürünüz için neyin işe yarayacağına dair yeterli bilgiye sahip değilsiniz.
İlk ince dilimde (sorunları belirleme, çözümler bulma ve test etme ve öğrenme yeteneğini geliştirme açısından) yeterince ilerleme kaydettikten sonra, ikinci ince dilime dönebilirsiniz.
Çözüm ilkelerinin tutarlılığı, çözüm detaylarının tutarlılığından daha önemlidir. İşlevsel kısıtlamalardan kaynaklanan bir uzlaşma mı yoksa iş sonucunun veya ilgili süreç/teknolojinin farklı doğasından kaynaklanan meşru bir fark mı? Örneğin, her biri bir müşteri etkinleştirme çözümünü çözmeye ihtiyaç duyan iki diliminiz olabilir. İlk başta, doğal bir içgüdü, bunu tekrarlanan bir çaba olarak görmektir, ancak bu sonuca çok hızlı atlamayın. İki takımın da deney yapmasına izin verin, daha yenilikçi bir çözüme ulaşabilirsiniz veya iki alan arasındaki benzersizlik nedeniyle her ikisinin de gerekli olduğunu görebilirsiniz.
Tipik olarak, iki ince dilimden sonra, potansiyel daha hızlı ölçeklendirmeyi değerlendirmek için yeterli öğrenme ve test etme ve öğrenme kasları olacaktır. Üçüncü ince dilim, yine de sağlıklı dozda deneme yanılma zihniyetiyle çok daha iyi tanımlanmış ve daha ayrıntılı bir planla başlayabilir. Modeli ve çözümleri geliştirmek için kesinlikle çok sayıda öğrenme olacak, ancak öğrenmeden gelişen mevcut tasarımdan radikal bir şekilde ayrılmanın aksine, bunların küçük, artan iyileştirmeler olma ihtimali yüksektir. Henüz zaferi ilan etme zamanı değil, ancak üçüncü ince dilim, yöneticilere ve değişim ekiplerine doğru operasyon ve organizasyon modelinin ortaya çıktığı konusunda büyük bir güven vermelidir.
“Son Durum” Olmayan
Akılda tutulması gereken en önemli şey, yeni iş mimarisi ortaya çıktıktan sonra dönüşümün durmamasıdır. Dönüşüm, yalnızca örgütsel yapı ve süreci değil, aynı zamanda gelecekteki değişikliklere nasıl baktığınızı ve bunlara nasıl tepki vereceğinizi de değiştirmelidir. Bu sürekli öğrenme ve yinelemeli ve sürekli değişim zihniyeti, yeni kurum kültürünün bir parçası haline gelmelidir.
"Değişim yorgunluğu" genellikle bir dönüşüm programını bitirmek için - artık hiçbir değişikliğin olmadığı bir son duruma ulaşmak için - bir neden olarak çağrılır. Dijital dönüşüm, temel olarak, Dijital Çağda gerekli olan daha hızlı öğrenmeyi uygulamak ve teknolojinin büyümesinden öğrenmeden yararlanmanın yeni yollarından yararlanmak anlamına gelir.
Dijital dünyada organizasyonun dışında bir “nihai durum” olmadığı için içinde var olamaz. Eşsiz bir ürün, fikri mülkiyet veya giriş engeli etrafında inşa edilen geleneksel bir rekabet avantajı, günümüz dünyasında eskisinden çok daha kısa sürecek. Artık rakiplerin yetişmesi yıllar değil aylar alıyor. Dijital teknolojiden güç alan yeni hizmetler ve ürünler veya yeni rakipler, yerleşik bir şirketin pazarında yıllar değil aylar içinde önemli ilerlemeler sağlayacaktır.
Değişim Yorgunluğunu Yönetme
Günümüzün geleneksel organizasyonlarında değişim yorgunluğu alışılmadık bir durum olmasa da, onu yönetmenin daha iyi yollarını bulmanız gerekebilir. Farklı türde bir değişim yorgunluğu artık her zaman mevcuttur ve pazar değişiklikleri, müşteri beklentileri ve dış rekabet ortamı tarafından yönlendirilir. Bir işletme nefes almak için o dış trende “dur” demez. Bozulma doğası gereği rahat değildir. Çoğu insana, bir seçim şansı verilseydi, muhtemelen kesintiye uğramamayı tercih ederdi, ancak bu yeni hızlanan teknoloji değişikliği çağını ve bununla birlikte gelen sürekli, hiç bitmeyen kesintileri hep birlikte yarattık. Sürekli değişen bu yeni pazarda hayatta kalmak ve gelişmek için yeni paradigmayı benimsemekten başka seçeneğimiz yok.
Başarılı bir dijital dönüşüm programı, değişiklikleri daha etkili ve daha az yorularak ele almak için daha güçlü kaslar oluşturmalıdır. Değişiklikler ortadan kalkmayacak, ancak yorgunluk azalmalıdır. Daha az veya hiç değişiklik olmayan bir "son durum" olmayacak. Yalnızca müşteri beklentileri tarafından yönlendirilen değişikliklerin devam ettiği bir "gelecek durumu" olacak. Oysa işletme bununla nasıl hızlı bir şekilde başa çıkacağını biliyor artık ve bunu çok daha az "yorgunluk" ile yapıyor olacak.
Dijital teknoloji gelişiminin mevcut durumuna dayalı yeni iş mimarisini oluşturmak önemlidir, ancak test etmeye, öğrenmeye ve değişmeye devam etme beklentisini oluşturmak dijital dönüşümün başka bir boyutudur. İnce dilim yaklaşımı, kuruluştaki bu beklentiyi tek bir büyük dönüşüm programından daha iyi belirler. 18 aylık veya iki yıllık dönüşüm programlarından daha uzun bir yolculuk olma eğilimindedir. İş mimarisinin doğruluğu ve değişmek için kurumsal kaslar, onu haklı çıkaran değiş tokuşlardır.
Bunu akılda tutarak, liderlerin belirsizliği ve değişimi bir plan veya uygulamadan ziyade sabit olarak kabul etmede daha iyi olmaları gerekir. Nihai durum ve büyük kazanımın nasıl göründüğünü sormak yerine, küçük kazanımları ve küçük öğrenmeleri nasıl fark edeceğinize ve onları daha çok nasıl kutlayacağınıza odaklanmalısınız.